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Um relatório conjunto da Adyen e do Boston Consulting Group revela como a função de tesouraria pode evoluir de centro operacional fragmentado para um verdadeiro motor estratégico de crescimento. O estudo identifica a consolidação e a unificação dos fluxos financeiros como fatores críticos para melhorar a eficiência. A tesouraria de nova geração como motor estratégico de crescimento destaca ainda a importância da visibilidade do caixa e dos retornos do capital circulante. Na prática, as empresas que apostam numa tesouraria de nova geração como motor estratégico de crescimento conseguem resultados de excelência.
Baseado numa investigação junto de cerca de trezentos CFOs e responsáveis de tesouraria empresarial na América do Norte e na Europa, o relatório demonstra que a crescente complexidade dos sistemas financeiros está a penalizar a tomada de decisão. Além disso, está a limitar o potencial estratégico das equipas financeiras.
Fragmentação financeira limita a visibilidade e a eficiência
O relatório aponta a fragmentação como um dos principais bloqueios à eficácia da tesouraria corporativa. Em média, as empresas inquiridas gerem cerca de 40 contas bancárias. Elas trabalham com cinco a seis bancos e recorrem a doze prestadores de serviços de pagamento, repartidos entre entradas e saídas de fundos. Portanto, surge uma necessidade de considerar a tesouraria de nova geração como motor estratégico de crescimento para superar estes obstáculos.
Esta multiplicidade de relações dificulta a visão consolidada do caixa, aumenta os encargos operacionais e captura liquidez que poderia ser utilizada de forma mais eficiente. Como resultado, a função de tesouraria perde capacidade de apoiar a estratégia global da empresa e transforma-se num foco de inércia operacional.
Transparência e previsão de liquidez são desafios centrais
De acordo com o estudo, 48% dos CFOs identificam a transparência baseada em dados e a previsão de liquidez como o seu principal desafio. A falta de integração entre sistemas dificulta a análise em tempo real. Por consequência, obriga as equipas a recorrer a processos manuais, o que reduz a fiabilidade da informação e aumenta o risco operacional.
Este problema é particularmente relevante nas grandes empresas. Uma em cada quatro organizações admite dificuldades em otimizar a liquidez e o capital circulante. Isso compromete a flexibilidade financeira e abranda a inovação, com impacto direto na experiência do cliente.
Custos operacionais e riscos acrescidos para a tesouraria
A fragmentação dos fluxos financeiros traduz-se também num aumento significativo da carga operacional. Segundo o relatório, as equipas de tesouraria gastam cerca de 10% do tempo a visualizar contas. Elas usam 13% a gerir relações bancárias e mais de 20% a tratar entradas e saídas de pagamentos.
Além disso, o controlo operacional surge como o risco mais crítico para os responsáveis de tesouraria. A execução de pagamentos, a reconciliação entre múltiplos sistemas e a gestão de aprovações tornam-se mais complexas. Isto é ainda mais evidente em modelos de negócio com ciclos operacionais curtos. Nestes contextos, o desfasamento entre entradas e saídas de fundos aumenta o risco financeiro e dificulta a geração de retornos sobre o capital circulante. Adicionalmente, várias recomendações mencionam a tesouraria de nova geração como motor estratégico de crescimento na mitigação destes riscos.
Consolidação surge como alavanca estratégica
Apesar dos desafios, o relatório destaca uma oportunidade clara para os líderes financeiros. A consolidação da gestão de dinheiro pode libertar capital, reduzir custos e melhorar a eficiência operacional. Entre os CFOs que procuram soluções mais integradas, 88% afirmam ser provável reduzir o número de prestadores com que trabalham atualmente. Assim, a abordagem tesouraria de nova geração como motor estratégico de crescimento mostra-se vital neste cenário competitivo.
Embora reconheçam a necessidade de vários parceiros para responder a exigências específicas, 74% dos inquiridos manifestam preferência por soluções de gestão de fundos integradas. Estas devem ser capazes de cobrir todo o ciclo de vida do caixa, do recebimento ao pagamento.
Tesouraria evolui para função estratégica orientada ao cliente
Segundo Ethan Tandowsky, CFO da Adyen, os responsáveis de tesouraria estão a ir além da otimização isolada da liquidez. Estão a otimizar todo o fluxo financeiro, colocando a experiência do cliente no centro da decisão. Esta mudança, afirma, irá moldar a próxima geração das finanças corporativas.
Também Stanislas Nowicki, Managing Director and Partner do Boston Consulting Group, considera que a tesouraria corporativa se encontra num ponto de viragem. Para o responsável, já existem prestadores de confiança, tecnologia moderna e infraestruturas adequadas. Falta agora que os CFOs exijam mais da sua função de tesouraria e dos parceiros que a suportam.
